Dans ses dernières publications sur la gestion des risques opérationnels, le Comité de Bâle questionne l’inefficacité des modèles internes, et convient que les institutions financières doivent tendre vers une méthode standard intégrée au sein du processus décisionnel et articulée avec le système de contrôle interne.
Ce constat positionne la gestion des risques opérationnels comme un outil de pilotage stratégique de la résilience extra financière de l’entreprise. Une position renforcée par l'intégration récente de nouvelles réglementations liées à la gestion des risques physiques liés au changement climatique.
Les multiples scandales, crises et défaillances qui secouent l’économie globalisée
et les sociétés au Nord comme au Sud, trouvent le plus souvent leur racine dans
une insuffisance du pilotage des risques opérationnels dans les stratégies des acteurs du secteur financier. Ce manque d’intérêt peut s’expliquer par plusieurs biais
psychologiques et organisationnels.
Dans les institutions financières, la perception des risques se concentre sur le cœur de métier, c’est-à-dire l’activité de crédit ou de marché. De fait, les investissements poir le développement des ressources humaines, techniques et financières sont focalisés sur la modélisation, le hedging, ou encore la mise en conformité aux nouvelles normes pour la valorisation de ces derniers dans les états financiers. La transversalité des risques opérationnels sur l’ensemble des activités est perçue par les décideurs et managers comme un élément diffus, et la nature même des risques opérationnels et des incidents associés paraissent alors décorrélés du coeur de métiers, quand bien même les pertes financières historiques qui peuvent en découler sont importantes.
Les risques opérationnels sont le parent pauvre de la gestion des risques, alors qu'ils sont au coeur des activités.
Les risques opérationnels sont donc difficiles à appréhender sur une grille de lecture axée « performance financière » et doivent être analysés à travers différentes échelles de temps.
Quand bien même les organisations investissent le sujet, la gestion des risques opérationnels devient souvent un terrain où se heurtent les jeux de pouvoir entre les équipes responsables et les différentes fonctions ayant déjà dans leur périmètre des activités voisines (secrétariats généraux, services juridiques, sécurité, système d’information, contrôle de gestion…). Ces derniers ne voient pas d'un bon œil une démarche spécifique de gestion des risques opérationnels qui entameraient leurs prérogatives, leurs budgets, et potentiellement leur autonomie, habitudes et gouvernance.
Le manque de maturité de la démarche, ainsi que l’insuffisance d’investissement ou de pertinence des systèmes d’information pour la gestion des risques (SIGR), contribuent au désintérêt parfois observé sur les risques opérationnels. Les tâches de reporting et de suivi associées représentent une charge supplémentaire pour les opérateurs, quand ces derniers ne les considèrent pas simplement comme un dispositif de délation allant à l'encontre des intérêts de leurs services et de l'esprit d'équipe.
Dans cette même dynamique, les organes de gouvernance et le management tendent souvent à minimiser l'impact des risques opérationnels en raison du côté « défaillance humaine » de leur nature, pouvant engager les responsabilités des cadres dirigeants ou nuire au prestige de l’organisation, tous aspects que l'on préfère occulter. Néanmoins, le principe de réalité s’impose rapidement aux décideurs du secteur financier en fonction des évolutions du marché, disruption du secteur et des chocs externes.
Les risques opérationnels en pleine mutation
Sur le plan sociétal, les inégalités croissantes rapportées par le World Inequality Lab nous apprennent qu’en 2018 53% du PIB des pays d’Afrique Sub-saharienne sont détenus par les 10% des personnes les plus riches de la zone. Cette situation, relativement stable depuis 30 dernières années, se conjugue désormais avec le développement rapide des médias sociaux sur le continent, et la capacité de publication et d’accès aux informations, permettant à près de 660 millions d'utilisateurs africains équipés d'un Smartphone de publier, de relayer et d’accéder presque sans filtre et quasiment en temps réel à des informations jusque dans les régions les plus reculées. Cet accès à l’information entraine une prise de conscience accrue de ces inégalités, tant à l’échelle régionale que mondiale, nourrissant à la fois les tensions mais aussi
les appétits au sein des populations.
En Afrique, les enjeux du développement de la finance se retrouvent tributaires d’une histoire sociale, sécuritaire, politique et climatique dont les narratifs et scénarios sont fortement influencés par les nouveaux médias de communication.
Prenons l'exemple d'un cadre de banque, en pleine ascension professionnelle, qui peut se retrouver entrainé dans le triangle de la fraude par l’effet conjugué d’un train de vie
au-dessus de ses moyens, d’un contrôle interne insuffisant sur ses activités, et d’un sentiment d’injustice dans la rémunération de son travail par rapport à d’autres élites. Cette situation pourrait être caricaturale si elle n’était pas si familière et normalisée dans le contexte Africain. Ainsi, force est de constater qu’aujourd’hui plus qu’hier, les institutions financières et leurs représentants doivent protéger leur image de marque et leur réputation. Et comme vu précédemment, le développement des moyens de télécommunication et médias sociaux augmente l’exposition aux risques en cas de survenance et diffusion de cas de fraude interne ou de détournement.
Témoigner de la rigueur éthique du secteur financier est aujourd’hui essentiel pour construire pas-à-pas le capital confiance nécessaire au développement d’une finance durable en Afrique. La modernisation des systèmes d’information garantissant la performance et la qualité des opérations ouvre la voie à de nouvelles menaces, parfois invisibles et venant de très loin. La cybercriminalité et les risques liés à la fraude externe ont rejoints en quelques années le palmarès des principaux risques selonle rapport AON de 2019. En 2013 déjà l’Office des Nations-Unies contre la Drogue et le Crime (UNDOC) soulignait dans son étude sur le cybercrime qu’il est aujourd’hui difficile d’imaginer un crime sans l’exploitation des failles informatiques. Dans cette digitalisation de nos
économie, l’Afrique n’est pas épargnée par cette dynamique.
Les retards technologiques du passé ont déjà été partiellement transformés en opportunités d’investissement pour créer un secteur financier d’avant-garde en Afrique. Lesopérateurs de télécommunication, nouveaux entrants dans la sphère des services
financiers, ont rapidement saisi l’opportunité de ce marché pour innover, et dépasser les modèles importés en définissant des nouveaux standards. C’est l’exemple au Kenya avec l’expansion du paiement par téléphone mobile M-Pesa, qui a permis de réduire sensiblement les risques liés à la manipulation d’espèce sur de nombreuses activités et pour une multitude d’acteurs. Néanmoins, ce succès ne doit pas faire oublier la nécessité pour les opérateurs de monnaie électronique de garantir eux-mêmes un contrôle interne évitant de nouvelles fraudes et aussi aux régulateurs d’intégrer ces nouveaux acteurs dans le scope de réglementation, comme ce fut le cas en Ouganda[1] avec la collusion d’ex-agents de l’opérateur MTN disposant d’accès injustifiés sur le
système et ayant permis la création et le détournement de près de 3,4 Millions de dollars américains. Ce cas significatif de fraude interne a été porté devant l’Anti-Corruption Court de Kampala, et symbolise bien les évolutions du risque opérationnel dans le secteur financier, et son lien avec les stratégies de développement axées sur les nouvelles technologies.
Il est donc important pour les acteurs financiers de construire une vision moderne de leur système d’information, soutenu par des investissements adaptés, et intégrant pleinement les risques opérationnels associés, et les outils pour les maîtriser.
Autre actif fondamental d’une institution financière, la disponibilité d’un capital humain adéquat est souvent le maillon faible des stratégies de développement commercial et technique. Pour faire face à cette problématique de compétences, certains acteurs investissent massivement, à l’instar du Groupe BGFI Bank et de son université interne, ou encore dans le cadre de programme de coopération internationale comme c’est le cas en ce moment en République Démocratique du Congo (RDC), avec le soutien de la République Fédérale d’Allemagne. Ces investissements pour améliorer le pilotage des risques liés aux ressources humaines, et renforcer le socle de compétences de base ainsi que la qualité du cadre de travail, et donc des services délivrés.
Le retour sur cet investissement peut être mis à mal : les hauts profils étant rares et extrêmement mobiles, y compris entre secteurs économiques. Les institutions financières peinent à fidéliser les hauts potentiels et les ressources productives. Dans ce contexte, les budgets formations, trop souvent mal dotés ou mal alloués, ne suffisent plus pour soutenir les besoins du secteur et doivent être repenser.
En Afrique aussi la « marque employeur » doit composer avec les besoins de reconnaissance, de sens et de confort, nécessitant d’innover dans la gestion des carrières et le renforcement continu des compétences.